One of the most controversial posts on Sales Machine is “Top 10 Reasons Sales Hates Marketing.“ It generated a lot of comments, including one that detailed ten reasons that “marketing rolls their eyes at sales.”
While that comment irritated me at the time, I’ve come to the conclusion that it contained some real wisdom, and provides a basis for discussing the rift between the two groups. Here’s an edited and expanded version of that comment, along with some advice for how to lower the rancor and get some productive work done.
REASON #1: Sales Acts Superior
•Description: Sales professionals often seem to trade off their reputation for being the heavenly bodies who “bring home the bacon?.”
•Why They Do It: Sales pros know that if sales don’t take place, there isn’t a business, so everyone else is dependent upon them. So, in a certain sense, their attitude is justified.
•Why It Rankles: Ideally, selling is supposed to be a team effort. Marketing (and many other functions) are supposed to act like a Wonderbra — the hidden support that makes the Sales team look sexy.
•Here’s the Cure: First, confirm that the “wonderbra” isn’t a ball-and-chain. Is Marketing REALLY supporting Sales, in a measurable manner that can be causally tied to better sales performance? Or is Marketing generating “deliverables” that have zero appeal to customers? If the former, then Sales Management should institute a compensation plan for marketing that recognizes their contribution, and schedule “joint celebrations” for big wins. If you’re a team, you act like one.
REASON #2: Sales Raids Marketing’s Budget
•Description: Sales teams sometimes see the marketing budget as a “jollies” budget for spending on meals, parties, alcohol and “sponsorship” — all with no heed to return on that investment.
•Why They Do It: Sales professionals are always looking for social opportunities to meet and bond with customers. They see the activity as useful to positioning for future and ongoing sales. Also, they often see Marketing wasting money on useless “sales tools” or branding exercises, so they figure: “why not?”
•Why It Rankles: Marketing managers must justify every last penny of their budgets and there is no excuse for any marketing manager who cannot now measure and report on what the business is getting for its investment.
•Here’s the Cure: It’s a matter of accountability. First, make sure that Marketing is really capable of spending money more effectively. If asked to choose between “host a trade event” and “give sales 100 extra, fully-qualified leads a week”, most sales teams are going to ask for the latter. If marketing does host events, set up a tracking system so that there’s a way to track whether or not the event resulted in the development of new business or an increase in business from existing customers. If not, stop holding such events.
REASON #3: Sales Doesn’t Respect Marketing
•Description: Sales pros can sometimes seem dismissive of any activity carried out by Marketing. They apparently believe that all marketing work is dispensable, consisting of attractive girls who do events and brochures. The consider marketing something of a rest home for failed Salespeople.
•Why They Do It: From the perspective of Sales, the only real job that Marketing has is to generate sales leads that are easy to close. If Marketing isn’t doing that, then it’s easy for sales professionals to simply dismiss Marketing as fluff.
•Why It Rankles: Regardless of whether you think of marketing activity, it takes time and effort. And marketing groups that really do help sales work hard. In addition, marketing belongs to the class of worker who is often asked to work 50 to 60 hours a week, with no overtime pay. That’s no fun.
•Here’s The Cure: Probably the best way to fix this problem is to have a program where sales professionals get to work a quarter or two in marketing. Not only will they have learned how marketing works, they can also help marketing get more on track creating materials and programs that actually help generate sales.
REASON #4: Sales Takes All the Credit
•Description: Sales pros often seem to think they are the only people responsible for bringing sales, even though other groups may have been involved in making the sale.
•Why They Do It: Because sales pros are on the front lines, they are, in fact, the “proximate cause” that the sale happened. Also, many times the “help” that’s available from other groups seems more like potshots from the “sales prevention brigade.”
• Why It Rankles: In well-functioning companies, marketers are responsible for the entire front end of the sales funnel — generating awareness, positive brand perception, interest and initial inquiries. They can measure leads, manage the flow of leads and tell you what the qualification rate is. Then we hand it over to sales. Needless to say, they expect and deserve credit for helping.
•Here’s The Cure: Track the leads that the marketing group is generating. Compare them to the leads that the sales team generates itself. If the conversion rate of the leads from the marketing group is higher than the conversion rate of the sales-generated lead, give additional compensation to marketing, and include them in the “celebration” of the win.
REASON #5: Sales Demands Expensive Brochures
•Description: Sales teams sometimes demand a “glossy” brochure for every product they sell, because they think customers won’t take the product seriously without it.
• Why They Do It: In some markets, the glossy brochure is the “cost of entry.” It shows that the selling firm is serious about the product line. However, it’s undeniable that SOME sales professionals wrongly think that the brochure can create credibility that the sales professional lacks. Sorry, but that doesn’t work.
•Why It Rankles: Some customers don’t like glossies and are happiest with an electronic document, or a plain printed page. Many prefer receive product information electronically (easy to pass on and harder to misplace), and if they do have a printed copy, they like to be able to scribble their own notes in the margin.
•What’s The Cure: Customer research. Find out, with a statistically valid study, how the customers in your target market perceive “glossies.” If they really do need to see them before buying, keep the glossies in the budget. If not, scrap the huge environmental, workload and budget cost of collateral and teach sales to sell without the false crutch.
REASON #6: Sales Only Sells What’s Easy To Sell
•Description: Sales sells what’s easy to sell today, even when it might be more strategic (and better long term) to sell something that’s more difficult.
•Why They Do It: Less than 50 percent of the sales groups in the world hit their quota regularly. Sales goals are often ambitious and it can take every ounce of effort just to make the bottom rung. As such, sales pros don’t feel they should be taking a cut in pay in order to try to sell something “strategic.”
•Why It Rankles: Marketers are trying to take a long term focus. They (the good ones, anyways) can sense when the market is about to change and if they can’t get Sales to move a new product that’s better positioned for the future, it can be the death knell for the entire company.
•What’s The Cure: Sales sells what they’re paid to sell. That’s the beauty of the profession. If management wants them to sell new products, then management needs to change the commission plan to reflect that new direction. In other words, selling a hard-to-sell strategic product should generate a bigger commission and an extra bump in quota fulfillment.
REASON #7: Sales Gives Up When They Hit Quota
•Description: Unless there is a multiplier on target, Sales won’t continue to sell beyond target, even if there are larger reasons why the company needs to make additional sales.
•Why They Do It: When you’re working in Sales, it’s very easy to think of making quota as “I’m done,” because sales pros know that, next quarter, they’re going to have a higher quota that’s more difficult to make.
•Why It Rankles: Marketing (and many other groups) work for a fixed salary and are often asked to work extra hours without extra pay. It’s frustrating to be putting in extra time, when other folk are relaxing for the last week of the quarter.
•What’s The Cure: If there are strategic goals to be reached beyond quota, the bonuses for Sales should reflect that. But, longer term, the real problem lies in a business culture that glorifies unpaid overtime. Maybe management could hire a few more marketers, so that 60 hour weeks don’t become the norm? Just an idea…
REASON #8: Sales is Overly Protective
•Description: Sales teams often ban marketers from talking to customers because they “might mess up the relationship” or “the customer might get fatigued from too much contact.”
•Why They Do It: Sales pros have noticed many marketers have two modes when dealing with customers: talking TO them (i.e. lecturing) and talking AT them (i.e. advertising). However, with customers, the key activity is always LISTENING, not TALKING. In short, some marketers talk too much, which irritates customers and damages relationships.
•Why It Rankles: Marketers cannot learn what customers need, or how to find qualified leads, unless they are allowed to meet with customers.
•What’s The Cure: The best way for marketers to learn about customers and the needs of the sales team is to spend an internship in Sales. Marketers should “shadow” a sales professional, under strict guidance to “listen and learn.” Then the marketer can take the knowledge back to the marketing group and astound them.
REASON #9: Sales Ignores Market Strategy
•Description: Sales pros tend to mock Marketers for having business degrees that are “no use” in the real world. Then they resist any change proposed by marketing.
•Why They Do It: Most sales pros are well aware that academia is hostile to the sales function and that the theories about selling taught in B-schools are useless when applied in the real world. They’re particularly leery of “market strategy” because it all seems to “airy-fairy” to be of any interest.
•Why It Rankles: Sometimes businesses fail because Sales (among other functions) refuse to listen to the marketing group when they report on market changes, technological futures, competitor trends and the company’s strengths and weaknesses in context.
•What’s The Cure: First, sharply curtail the amount of “market strategizing” that goes on. Most of it IS useless, and once the firm is going in a certain direction, trying to change the strategy midstream during a tactical execution is worse than useless. Keep track of marketing’s ability to predict the future, and give them credibility when they’ve proven they can actually add value.
REASON #10: Sales Does Not Appreciate Good Leads
•Description: Sales teams sometimes brief Marketing on what leads they would like, what profile, how well-qualified, how many of them they’d like and when they’d like them. Then the sales teams give those leads to a junior salesperson rather than taking them seriously.
•Why They Do It: This happens because the sales team does not believe that marketing is capable of actually generating a qualified lead. They probably got this impression after following up on 20 or so leads and discovering that they weren’t really very well qualified.
•Why It Rankles: Here’s a case where the marketing group is REALLY trying to do what Sales says they want, and then the behavior of the sales team completely negates the effort. So why bother?
•What’s The Cure: There are two ways to handle this. First, if marketing REALLY believes the leads should be easy to close, they should bite bullet and close some of them. That will get the attention of the sales team, guaranteed. Otherwise, the marketing team may need to work more closely with the sales team on what constitutes a qualified lead. In general, a lead is a qualified if, and only if, the sales team that you currently have is able to sell to that lead.
“bnet, the CBS business network”
sexta-feira, 11 de fevereiro de 2011
quarta-feira, 2 de fevereiro de 2011
A inovação nasce por conhecermos melhor os consumidores do que eles se conhecem a si próprios
Product , Price, Placement e Promotion são os quatro Ps do marketing. No entanto nos dias que correm há uma cada vez mais uma obsessão frenética com a promoção, a grande confusão sobre o local, e uma batalha agitada acerca do preço. No meio deste caos, o primeiro P é muitas vezes esquecido.
Quando falamos no desenvolvimento do produto, muitas vezes é feito num vácuo de investigação interna e desenvolvimento, ou como uma resposta reflexa e natural aos pedidos dos clientes. Não posso dizer que considero errado, dar as pessoas aquilo que elas querem, mas basicamente isso corresponde ao que a maioria faz, perdendo dessa forma o oportunidade de inovar.
Se perguntarmos as pessoas o que elas querem, elas provavelmente iram dar respostas com base no que conhecem e já viram. As pessoas sentem-se muito mais confortáveis a falar e a discutir aquilo que conhecem do que imaginar coisas novas. As pessoas podem apenas "querer" coisas que já viram ou que foram concebidas. Então, quando perguntamos aos consumidores o que eles querem, apenas vamos ter a ponta do iceberg.
A consola Nintendo Wii. Se a Nintendo tivesse perguntado aos seus clientes e jogadores o que eles queriam, acredito que nunca na vida teriam respondido: "Menor capacidade, nenhuma compatibilidade com versões anteriores e um tipo totalmente diferente de controlador." Provavelmente, todos eles teriam dito “ Maior capacidade de processador, maior espaço de armazenamento, melhores gráficos, etc…”
No entanto, esta consola tem um sucesso enorme. Se a Nintendo tivesse perguntado aos seus clientes o que eles queriam, aposto que nunca teriam desenvolvido a Wii, porque provavelmente tal ideia nunca lhes teria passado por a cabeça.
Para se inovar em termos de produto, temos literalmente que arregaçar as mangas e ir mais fundo do que isso. Temos que estudar como os consumidores se comportam e interagem com os seus produtos e as suas necessidades. Devemos reunir toda a informação para depois, fornecer todos esses inputs ao departamento de marketing que num ambiente criativo fazem a verdadeira inovação acontecer.
Tudo muito bonito, assim ate parece simples e fácil. Mas como se faz?
Aqui estão três técnicas que podemos utilizar para o fazer:
1. Pesquisar os altos e baixos. Invés de pedir aos consumidores o que eles querem, devemos perguntar-lhes sobre o que eles já têm. O que gostam nos produtos actuais? O que não gostam? Eles serão capazes de lhe dar informações muito mais úteis quando falam da sua experiência pessoal.
2. Ser uma mosca na parede. Agarre no livro de Jane Goodall e observe as pessoas e como usam os produtos na sua vida quotidiana. Tente ver tudo o que fazem e que se relaciona com a necessidade que o seu produto preenche. Existe uma historia engraça de uma campanha "Got Milk" que surgiu da observação de consumidores reais com (e sem) de leite nas suas casas.
3. Não olhe apenas para a planta, olhe para todo o ecossistema. Poucos são os produtos que existem no nada ou no vácuo. Dificilmente se vendem mesas sem se venderem cadeiras. Eu compro o óleo do motor, porque o motor da minha mota precisa dele para funcionar. Com a cada vez maior quantidade de produtos periféricos, surgem também novas oportunidades de desenvolver os nossos produtos.
A inovação nasce por conhecermos melhor os consumidores do que eles se conhecem a si próprios. Se conseguirmos fazer isso, vamos brinda-los com novos produtos e por sua vez seremos recompensados com a aceitação e venda dos nossos produtos.
Quando falamos no desenvolvimento do produto, muitas vezes é feito num vácuo de investigação interna e desenvolvimento, ou como uma resposta reflexa e natural aos pedidos dos clientes. Não posso dizer que considero errado, dar as pessoas aquilo que elas querem, mas basicamente isso corresponde ao que a maioria faz, perdendo dessa forma o oportunidade de inovar.
Se perguntarmos as pessoas o que elas querem, elas provavelmente iram dar respostas com base no que conhecem e já viram. As pessoas sentem-se muito mais confortáveis a falar e a discutir aquilo que conhecem do que imaginar coisas novas. As pessoas podem apenas "querer" coisas que já viram ou que foram concebidas. Então, quando perguntamos aos consumidores o que eles querem, apenas vamos ter a ponta do iceberg.
A consola Nintendo Wii. Se a Nintendo tivesse perguntado aos seus clientes e jogadores o que eles queriam, acredito que nunca na vida teriam respondido: "Menor capacidade, nenhuma compatibilidade com versões anteriores e um tipo totalmente diferente de controlador." Provavelmente, todos eles teriam dito “ Maior capacidade de processador, maior espaço de armazenamento, melhores gráficos, etc…”
No entanto, esta consola tem um sucesso enorme. Se a Nintendo tivesse perguntado aos seus clientes o que eles queriam, aposto que nunca teriam desenvolvido a Wii, porque provavelmente tal ideia nunca lhes teria passado por a cabeça.
Para se inovar em termos de produto, temos literalmente que arregaçar as mangas e ir mais fundo do que isso. Temos que estudar como os consumidores se comportam e interagem com os seus produtos e as suas necessidades. Devemos reunir toda a informação para depois, fornecer todos esses inputs ao departamento de marketing que num ambiente criativo fazem a verdadeira inovação acontecer.
Tudo muito bonito, assim ate parece simples e fácil. Mas como se faz?
Aqui estão três técnicas que podemos utilizar para o fazer:
1. Pesquisar os altos e baixos. Invés de pedir aos consumidores o que eles querem, devemos perguntar-lhes sobre o que eles já têm. O que gostam nos produtos actuais? O que não gostam? Eles serão capazes de lhe dar informações muito mais úteis quando falam da sua experiência pessoal.
2. Ser uma mosca na parede. Agarre no livro de Jane Goodall e observe as pessoas e como usam os produtos na sua vida quotidiana. Tente ver tudo o que fazem e que se relaciona com a necessidade que o seu produto preenche. Existe uma historia engraça de uma campanha "Got Milk" que surgiu da observação de consumidores reais com (e sem) de leite nas suas casas.
3. Não olhe apenas para a planta, olhe para todo o ecossistema. Poucos são os produtos que existem no nada ou no vácuo. Dificilmente se vendem mesas sem se venderem cadeiras. Eu compro o óleo do motor, porque o motor da minha mota precisa dele para funcionar. Com a cada vez maior quantidade de produtos periféricos, surgem também novas oportunidades de desenvolver os nossos produtos.
A inovação nasce por conhecermos melhor os consumidores do que eles se conhecem a si próprios. Se conseguirmos fazer isso, vamos brinda-los com novos produtos e por sua vez seremos recompensados com a aceitação e venda dos nossos produtos.
domingo, 16 de maio de 2010
quarta-feira, 12 de maio de 2010
Inovar também é descobrir
Estará a inovação condenada, com a crise? Ou será que esta é a altura de lançar algumas sementes à terra, pensando num retorno e crescimento a médio ou longo prazo?
Este é o tipo de perguntas que ultimamente, tenho escutado com alguma frequência. Pessoalmente acredito que a crise é, ou pode ser, potenciadora de inovação.
Para quem conhece um pouco a cultura chinesa, sabe que este povo tem um caracter que representa a crise. O que muitos não sabem, é que quando partido ao meio, ele transforma-se em dois novos caracteres. Um representa perigo e o outro representa oportunidade, neste caso, apenas para aqueles que vêem a possibilidade de inovar e tirar partido da crise.
Vamos retroceder uns anos. Devido à arrogância ou à incompetência de muitas empresas, quantos de nós teve muitas vezes de lidar com alguma frustração e compromisso, porque basicamente “levávamos com aquilo que as empresas nos queriam atirar”? Mas na realidade, quantos de nós tinha tempo ou paciência para ver e perceber o que se passava? Por exemplo, quem via e analisava o extrato da conta de telemóvel? Provavelmente poucos.
Acredito que hoje, para além do tempo, temos acima de tudo a necessidade de perceber o que se está a passar. Isso permite-nos identificar muito bem as nossas necessidades, o que nos torna automaticamente mais intransigentes. De uma forma natural, esta mudança de comportamento dá origem a uma procura por alguém que no mercado consiga identificar as causas da nossa frustração e que destape as nossas necessidades reais.
O princípio que quero salientar, não é o princípio de inovação relacionado com a invenção de algo que nunca tenha existido. Estou a falar da inovação no sentido de descoberta, ou seja, descobrir necessidades que estão ou foram suprimidas. Essas necessidades suprimidas são como tesouros enterrados na areia e podem representar verdadeiras oportunidades aos que os descobrirem.
Ninguém sabe quando esta crise irá terminar, e também ninguém sabe como será depois da crise. Mas uma coisa podemos dizer, aqueles que conseguirem articular e diminuir as frustrações daqueles que as necessidades não foram preenchidas, vão ser aqueles que serão capazes de inovar e deixar os outros para trás.
Este é o tipo de perguntas que ultimamente, tenho escutado com alguma frequência. Pessoalmente acredito que a crise é, ou pode ser, potenciadora de inovação.
Para quem conhece um pouco a cultura chinesa, sabe que este povo tem um caracter que representa a crise. O que muitos não sabem, é que quando partido ao meio, ele transforma-se em dois novos caracteres. Um representa perigo e o outro representa oportunidade, neste caso, apenas para aqueles que vêem a possibilidade de inovar e tirar partido da crise.
Vamos retroceder uns anos. Devido à arrogância ou à incompetência de muitas empresas, quantos de nós teve muitas vezes de lidar com alguma frustração e compromisso, porque basicamente “levávamos com aquilo que as empresas nos queriam atirar”? Mas na realidade, quantos de nós tinha tempo ou paciência para ver e perceber o que se passava? Por exemplo, quem via e analisava o extrato da conta de telemóvel? Provavelmente poucos.
Acredito que hoje, para além do tempo, temos acima de tudo a necessidade de perceber o que se está a passar. Isso permite-nos identificar muito bem as nossas necessidades, o que nos torna automaticamente mais intransigentes. De uma forma natural, esta mudança de comportamento dá origem a uma procura por alguém que no mercado consiga identificar as causas da nossa frustração e que destape as nossas necessidades reais.
O princípio que quero salientar, não é o princípio de inovação relacionado com a invenção de algo que nunca tenha existido. Estou a falar da inovação no sentido de descoberta, ou seja, descobrir necessidades que estão ou foram suprimidas. Essas necessidades suprimidas são como tesouros enterrados na areia e podem representar verdadeiras oportunidades aos que os descobrirem.
Ninguém sabe quando esta crise irá terminar, e também ninguém sabe como será depois da crise. Mas uma coisa podemos dizer, aqueles que conseguirem articular e diminuir as frustrações daqueles que as necessidades não foram preenchidas, vão ser aqueles que serão capazes de inovar e deixar os outros para trás.
domingo, 9 de maio de 2010
Cultura "THE WINNING MARGIN"
A resistência à mudança, é compreensível. Faz parte da nossa natureza temer o desconhecido. Essa é uma característica muitas vezes visível no meio empresarial. No entanto, devido ao ritmo alucinante do mundo dos negócios e à melhor preparação, a mudança faz cada vez mais parte das nossas vidas e começa a ser encarada de forma mais natural.
É em alturas, anormais, turbulentas e únicas, como a que estamos a viver, que as empresas podem aproveitar para mudar uma serie de coisas.
Umas das coisas por onde podem começar, é por a sua cultura. A razão dessa mudança, é porque a cultura é uma fonte inevitável e sustentável para a vantagem competitiva de uma empresa, e algo difícil de ser copiado por terceiros.
Para o fazer, devemos ter atenção a três elementos, a cabeça o tronco e as pernas. Começando por a cabeça, esta representa aquilo que os líderes dizem e o que os líderes fazem, a visão. Não me refiro aquele tipo de visão, que representa apenas uma serie de palavras sem qualquer significado e que a pessoas decoram. Mas a uma verdadeira visão, aquela que é escrita e está enraizada nos genes da empresa. Aquela que identifica as competências core da cultura da empresa, e onde os líderes contam a história de quem são e onde realmente querem ir.
Claro que não se consegue gerir uma cultura apenas com estas mensagens. Ela tem que estar alinhada com o segundo elemento, o tronco. O tronco não é mais que todos os sistemas de gestão, a tecnologia, ou seja, as coisas que dão forma aquilo que as pessoas fazem e que devem ser consistentes com o primeiro elemento. Desta forma, estamos a criar uma oportunidade de criar novas métricas, para medir as coisas que queremos que as empresas realmente façam e recompensar as pessoas, não só com dinheiro mas também com promoções, tempo, oportunidade, etc…
Finalmente o terceiro elemento, as pernas. As pernas de uma empresa são as pessoas e aquilo que elas dizem, fazem e pensam.
Mas como as empresas controlam isto?
As empresas têm controlo das pessoas que entram e que saem na sua equipa. Estas são decisões sempre importantes, especialmente no que se refere às pessoas que querem reter e à s respectivas atitudes e mentalidades. Empresas com culturas fortes, passam muito do seu tempo a fazer brain wash, a seleccionar cuidadosamente as pessoas que se enquadram com a sua cultura e a empowerd them com mensagens que os ajuda a fazer parte da sua comunidade.
Se as empresas conseguirem ter estes três elementos a trabalhar em conjunto, conseguem gerir e mudar a sua cultura. É sem dúvida um processo lento, mas para quem quer olhar o futuro, tem que encarar a cultura, como a margem do negócio que o irá fazer vencer.
É em alturas, anormais, turbulentas e únicas, como a que estamos a viver, que as empresas podem aproveitar para mudar uma serie de coisas.
Umas das coisas por onde podem começar, é por a sua cultura. A razão dessa mudança, é porque a cultura é uma fonte inevitável e sustentável para a vantagem competitiva de uma empresa, e algo difícil de ser copiado por terceiros.
Para o fazer, devemos ter atenção a três elementos, a cabeça o tronco e as pernas. Começando por a cabeça, esta representa aquilo que os líderes dizem e o que os líderes fazem, a visão. Não me refiro aquele tipo de visão, que representa apenas uma serie de palavras sem qualquer significado e que a pessoas decoram. Mas a uma verdadeira visão, aquela que é escrita e está enraizada nos genes da empresa. Aquela que identifica as competências core da cultura da empresa, e onde os líderes contam a história de quem são e onde realmente querem ir.
Claro que não se consegue gerir uma cultura apenas com estas mensagens. Ela tem que estar alinhada com o segundo elemento, o tronco. O tronco não é mais que todos os sistemas de gestão, a tecnologia, ou seja, as coisas que dão forma aquilo que as pessoas fazem e que devem ser consistentes com o primeiro elemento. Desta forma, estamos a criar uma oportunidade de criar novas métricas, para medir as coisas que queremos que as empresas realmente façam e recompensar as pessoas, não só com dinheiro mas também com promoções, tempo, oportunidade, etc…
Finalmente o terceiro elemento, as pernas. As pernas de uma empresa são as pessoas e aquilo que elas dizem, fazem e pensam.
Mas como as empresas controlam isto?
As empresas têm controlo das pessoas que entram e que saem na sua equipa. Estas são decisões sempre importantes, especialmente no que se refere às pessoas que querem reter e à s respectivas atitudes e mentalidades. Empresas com culturas fortes, passam muito do seu tempo a fazer brain wash, a seleccionar cuidadosamente as pessoas que se enquadram com a sua cultura e a empowerd them com mensagens que os ajuda a fazer parte da sua comunidade.
Se as empresas conseguirem ter estes três elementos a trabalhar em conjunto, conseguem gerir e mudar a sua cultura. É sem dúvida um processo lento, mas para quem quer olhar o futuro, tem que encarar a cultura, como a margem do negócio que o irá fazer vencer.
quarta-feira, 17 de março de 2010
Como vão estar as empresas bem sucedidas daqui a dois anos? Será que alguém consegue responder?
Uma coisa é certa, conseguiram passar por esta recessão, que para além da honra e orgulho dos gestores, representa uma boa base para o futuro e para o sucesso. Se olharmos para as empresas actuais com sucesso, muitas delas já passaram por outras recessões. Geralmente estas alturas são óptimas para consolidar, focar e pensar no que realmente é importante.
Mas como serão estas empresas nos próximos anos?
Acredito que as empresas bem sucedidas nos próximos anos, terão que ser empresas cooperativas. As empresas que desenvolvam a cooperação entre funções, entre negócios, mesmo entre accionistas e parceiros, são aquelas que vão sem dúvida ganhar no longo prazo.
No entanto o desenvolvimento de relações cooperantes por si só, não chega. Uma das coisas que provavelmente iremos observar nos próximos anos, é um focus destas empresas nas networks. Nas alturas de recessão, as empresas geralmente tendem a pensar mais, questionam os seus produtos, tentam saber onde estão exactamente os seus clientes, e claro procuram respostas. É este tipo de comportamento e de atitudes, que de uma forma natural leva as empresas a formar networks. São estas networks, que com o tempo acabam por ligar as empresas a pessoas diferentes da grande maioria. Esta é uma das razões, porque durante as recessões as empresas são mais inovadoras. O cruzamento de novas ideias, experiências e competências resultam muitas vezes em inovação.
No futuro as empresas serão exímias na criação de networks valiosas.
Outra coisa em que acredito, é que no futuro tanto os colaboradores como os clientes serão atraídos para as empresas que sejam interessantes, que tenham aquilo que alguns chamam de “ignição”. Ou seja estou a falar de por exemplo de uma visão que seja apelativa e interessante, de uma cultura ou ideia que levem as pessoas a querem fazer parte delas.
Como levar electricidade a todas pessoas?
Como produzir um carro por 2.500 euros?
Não importa qual é realmente a pergunta. Mas no futuro as empresas bem sucedidas vão estar cá porque elas vão ter a capacidade de intrigar, entusiasmar e inspirar outros.
Mas como serão estas empresas nos próximos anos?
Acredito que as empresas bem sucedidas nos próximos anos, terão que ser empresas cooperativas. As empresas que desenvolvam a cooperação entre funções, entre negócios, mesmo entre accionistas e parceiros, são aquelas que vão sem dúvida ganhar no longo prazo.
No entanto o desenvolvimento de relações cooperantes por si só, não chega. Uma das coisas que provavelmente iremos observar nos próximos anos, é um focus destas empresas nas networks. Nas alturas de recessão, as empresas geralmente tendem a pensar mais, questionam os seus produtos, tentam saber onde estão exactamente os seus clientes, e claro procuram respostas. É este tipo de comportamento e de atitudes, que de uma forma natural leva as empresas a formar networks. São estas networks, que com o tempo acabam por ligar as empresas a pessoas diferentes da grande maioria. Esta é uma das razões, porque durante as recessões as empresas são mais inovadoras. O cruzamento de novas ideias, experiências e competências resultam muitas vezes em inovação.
No futuro as empresas serão exímias na criação de networks valiosas.
Outra coisa em que acredito, é que no futuro tanto os colaboradores como os clientes serão atraídos para as empresas que sejam interessantes, que tenham aquilo que alguns chamam de “ignição”. Ou seja estou a falar de por exemplo de uma visão que seja apelativa e interessante, de uma cultura ou ideia que levem as pessoas a querem fazer parte delas.
Como levar electricidade a todas pessoas?
Como produzir um carro por 2.500 euros?
Não importa qual é realmente a pergunta. Mas no futuro as empresas bem sucedidas vão estar cá porque elas vão ter a capacidade de intrigar, entusiasmar e inspirar outros.
quinta-feira, 4 de março de 2010
O empreendedorismo/ inovação estão na moda
Concordo plenamente com as vantagens do empreendedorismo e a inovação, concordo também que este deve ser o caminho a tomar no que respeita ao futuro deste país. O que não concordo é com os “senhores” deste país, quando tentam mostrar a todos nós, que tais vantagens são verdades absolutas. Na realidade não são. Há sem sombra de dúvida casos de sucesso, e esses chegam a todos nós muito facilmente, são falados constantemente nos vários meios de comunicação, são alvo de prémios por parte do ministério da economia e inovação, etc. Na realidade há inúmeros casos de fracasso, nas nossas micro e pequenas empresas. Esses quase ninguém fala. Na minha opinião, os fracassos não são culpa dos empreendedores, mas das entidades que os orientam e vendem uma imagem irreal do empreendedorismo. Se noutros países as coisas até funcionam, deve-se ao facto de a legislação ser diferente, a carga fiscal menor, (ex. Finlândia e a Nokia) e acima de tudo, uma visão mais clara sobre o que é o empreendedorismo.
Ser empreendedor em Portugal é um verdadeiro desafio. Criar uma empresa é SIMplex e até nem sai caro, mas mantê-la, é outra história. Isto porque quando se fala de empreendedorismo, fala-se de geralmente sob uma perspectiva ou abordagem prática em detrimento da abordagem teórica. Esta visão do empreendedorismo é superficial, e passa muitas vezes a ideia de que não é preciso saber de gestão para se ser empreendedor. O resultado? Pode ser desastroso.
Um exercício interessante seria pesquisar as razões e quantificar as micro e pequenas empresas criadas em Portugal que fecham após um ano de vida. Acredito que muitas das pessoas/ empreendedores que se dirigem ao IEFP, com projectos para abrir o seu próprio negócio e criar assim o seu próprio emprego, recebe umas massas e vai à luta sem estar minimamente preparada para isso. Provavelmente a maioria deve ter dificuldades em analisar mercados, definir objectivos, estratégias, e acções. O planeamento estratégico passa a ser desnecessário e provavelmente não será posto em prática.
Fomentar o espírito empreendedor e a inovação sim, mas não desta forma.
Ser empreendedor em Portugal é um verdadeiro desafio. Criar uma empresa é SIMplex e até nem sai caro, mas mantê-la, é outra história. Isto porque quando se fala de empreendedorismo, fala-se de geralmente sob uma perspectiva ou abordagem prática em detrimento da abordagem teórica. Esta visão do empreendedorismo é superficial, e passa muitas vezes a ideia de que não é preciso saber de gestão para se ser empreendedor. O resultado? Pode ser desastroso.
Um exercício interessante seria pesquisar as razões e quantificar as micro e pequenas empresas criadas em Portugal que fecham após um ano de vida. Acredito que muitas das pessoas/ empreendedores que se dirigem ao IEFP, com projectos para abrir o seu próprio negócio e criar assim o seu próprio emprego, recebe umas massas e vai à luta sem estar minimamente preparada para isso. Provavelmente a maioria deve ter dificuldades em analisar mercados, definir objectivos, estratégias, e acções. O planeamento estratégico passa a ser desnecessário e provavelmente não será posto em prática.
Fomentar o espírito empreendedor e a inovação sim, mas não desta forma.
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