São a estrutura e os sistemas de comunicação que mantêm uma organização unida. Numa organização empreendedora, a estrutura e a comunicação são definidas de modo a criarem outputs que vão potenciar a inovação e a oportunidade. Ao fornecer informação a todos os níveis hierárquicos, a organização está a incentivar todos os colaboradores a criar soluções inovadoras.
A comunicação é uma actividade que leva à inovação. A comunicação é a transmissão de informação e conhecimento. Nas empresas empreendedoras, todos os colaboradores têm algo a dizer e devem saber que serão sempre ouvidos.
A “elevator mentality”, que se enontra em muitas empresas por este país, pode ser definida como um padrão que segue o protocolo da comunicação e a corrente de comando, que proíbe a transferência de novas ideias. Nas empresas em que existe esta mentalidade, a comunicação baseia-se em normas e procedimentos, que a tornam pouco produtiva e fluida, dado que se torna impossível comunicar a todos os níveis. Nas empresas com "elevator mentality" a comunicação existe. Mas na realidade ela só se faz num sentindo, o descendente. Esta característica acaba por impedir ou dificultar o feedback de informação, que como já se viu é de extrema importância.
Para evitar esta situação, deve-se adoptar uma mentalidade a que alguns autores chamam de “intertwined bowl of spaghetti”. Esta representa o padrão de comunicação. Ou seja a comunicação ocorre na base do “preciso saber”, e não numa base burocrática. A expressão utilizada simboliza o novo conjunto de linhas verticais, bidireccionais, e as novas ramificações no organigrama que passam a caracterizar o padrão de comunicação. Ou seja, numa empresa empreendedora, qualquer pessoa pode iniciar a comunicação. O feedback é fundamental e deve ser rápido. Este tipo de comunicação produtiva permite a troca de informação e ideias entre as pessoas.
No entanto para se conseguir tal produtividade na comunicação deve-se ter em consideração três factores:
Partilha de Informação – Em ambientes em crescimento, a partilha de informação deve enfatizar a resolução de problemas, de modo a evitar que as hierarquias superiores controlem ou interfiram, achatando desta forma a estrutura. Esta partilha pode ser recompensadora e pode contribuir para a satisfação intrínseca.
Comunicação/Acções – Os actos são sempre mais fortes do que as palavras. Ou seja a gestão não se deve apenas limitar ao discurso da inovação e do empenho, deve ir mais longe e passar também aos actos. Recompensar as pessoas, empowerment, dar liberdade para que se possa inovar, devem caminhar sempre juntas com a comunicação.
Comunicação Simples – Nas organizações em crescimento, perde-se bastante tempo a fazer e entender de forma correcta a mensagem pretendida. Por essa razão, a clareza e simplicidade da comunicação são necessárias, para um feedback é rápido, sendo mais fácil relacionar a comunicação com a missão e objectivos da empresa. A visão e os objectivos, numa organização em crescimento, podem facilmente esquecer-se. Por essa razão é sempre importante relembrar os colaboradores de modo a estes saberem para onde vão e porquê.
domingo, 21 de fevereiro de 2010
sexta-feira, 19 de fevereiro de 2010
Tendência Pro-Empreendedorismo
Estudos recentes falam de uma tensão crescente no mundo empresarial, entre a Orientação de Mercado (OM) e a Tendência para o Empreendedorismo (TE), quando o assunto é o aumento da performance do negócio.
Este facto pode ser prejudicial para os marketers, na medida que a OM, pode prejudicar uma empresa que simultaneamente tenta ser empreendedora e ter sucesso.
Os estudos investigaram as influências estruturais (directas e indirectas), da TE e a OM.
Os resultados indicam que a TE não só é positiva e está directamente relacionada com a OM, como também tem um efeito positivo e indirecto na OM, que se pode traduzir numa redução de departamentos. Os resultados sugerem também, que a influência da performance da TE, é positiva quando mediada pela OM, e negativa ou insignificante quando não mediada por esta.
Este facto pode ser prejudicial para os marketers, na medida que a OM, pode prejudicar uma empresa que simultaneamente tenta ser empreendedora e ter sucesso.
Os estudos investigaram as influências estruturais (directas e indirectas), da TE e a OM.
Os resultados indicam que a TE não só é positiva e está directamente relacionada com a OM, como também tem um efeito positivo e indirecto na OM, que se pode traduzir numa redução de departamentos. Os resultados sugerem também, que a influência da performance da TE, é positiva quando mediada pela OM, e negativa ou insignificante quando não mediada por esta.
segunda-feira, 8 de fevereiro de 2010
O Problema
O empreendedorismo pode ser encarado como uma atitude, que se baseia em descobrir e experimentar coisas novas, com o objectivo de criar novas formas de negócio. Esta é uma atitude, cujas principais características se baseiam na inovação, proactividade e risco. Esta é também uma atitude adoptada por muitas organizações, que faz de muitas delas, organizações vencedoras.
A maioria das organizações após a fase de start-up, ou após o afastamento do seu fundador, começam a perder aquilo que as fez aparecer e crescer. Com o crescimento, surge a necessidade de recrutar novos gestores e a necessidade de criar métricas financeiras, como o retorno do investimento. Estas mudanças e a progressiva substituição das pessoas por processos, mudam radicalmente a atitude empreendedora inicial da empresa. No entanto, esta tendência que ajuda na gestão da organização, acaba por criar muitas regras e normas, que burocratizam as organizações.
O crescimento implica um aumento da subdivisão de funções que pode ser designado como burocratização. A burocratização, que é uma forma de rotina, demonstra que as empresas burocráticas estão mais envolvidas com as actividades onde estão estabelecidas, do que a perseguir projectos novos e mais arriscados.
Infelizmente, a maioria das empresas em fase de crescimento, falha e é incapaz de manter a atitude e a estrutura empresarial original. Como resultado, as empresas minimizam o risco e inibem a proactividade, as principais características do empreendedorismo.
O crescimento de uma empresa implica na maioria dos casos, um crescimento no número de pessoas. Este aumento que muitas vezes é demasiado rápido pode afectar a atitude empreendedora inicial. Com o crescimento existe o risco de diminuir a comunicação e de se deixar de apostar no desenvolvimento das pessoas.
As pessoas devem ser consideradas como elementos críticos da empresa, e devem ser geridas de forma adequada. Numa empresa empreendedora, a Direcção de Gestão de Recursos Humanos (GRH), deve recrutar, desenvolver, motivar, e reter o recurso mais valioso para a inovação, os colaboradores.
A maioria das organizações após a fase de start-up, ou após o afastamento do seu fundador, começam a perder aquilo que as fez aparecer e crescer. Com o crescimento, surge a necessidade de recrutar novos gestores e a necessidade de criar métricas financeiras, como o retorno do investimento. Estas mudanças e a progressiva substituição das pessoas por processos, mudam radicalmente a atitude empreendedora inicial da empresa. No entanto, esta tendência que ajuda na gestão da organização, acaba por criar muitas regras e normas, que burocratizam as organizações.
O crescimento implica um aumento da subdivisão de funções que pode ser designado como burocratização. A burocratização, que é uma forma de rotina, demonstra que as empresas burocráticas estão mais envolvidas com as actividades onde estão estabelecidas, do que a perseguir projectos novos e mais arriscados.
Infelizmente, a maioria das empresas em fase de crescimento, falha e é incapaz de manter a atitude e a estrutura empresarial original. Como resultado, as empresas minimizam o risco e inibem a proactividade, as principais características do empreendedorismo.
O crescimento de uma empresa implica na maioria dos casos, um crescimento no número de pessoas. Este aumento que muitas vezes é demasiado rápido pode afectar a atitude empreendedora inicial. Com o crescimento existe o risco de diminuir a comunicação e de se deixar de apostar no desenvolvimento das pessoas.
As pessoas devem ser consideradas como elementos críticos da empresa, e devem ser geridas de forma adequada. Numa empresa empreendedora, a Direcção de Gestão de Recursos Humanos (GRH), deve recrutar, desenvolver, motivar, e reter o recurso mais valioso para a inovação, os colaboradores.
Avaliação de Desempenho
Uma avaliação de desempenho é provavelmente o evento menos desejado e aguardado na empresa, tanto para os gestores como para os colaboradores. Ninguém gosta de dar feedback difícil ou recebê-lo. Pior ainda, os estudos mostraram que as revisões raramente resultam numa melhoria do desempenho.
Embora o feedback positivo seja agradável, não melhora o desempenho, na medida que internamente nós já somos levados a fazer o melhor que pudemos. O feedback negativo ou não tem nenhum efeito ou prejudica o desempenho.
De acordo com a ciência, a nossa mente em vez de gravar a nossa experiência do mundo, ela cria-a. Cada um de nós tem a uma percepção própria dos acontecimentos. Os gestores tendem a ver as coisas de uma maneira e os colaboradores de outra, especialmente quando se trata de deficiências no desempenho e do feedback que usamos para o enfrentar.
Ao longo das nossas vidas, cada um de nós constrói uma auto-imagem, e a positiva é fundamental para o nosso bem-estar. O feedback que entre em conflito com ela cria uma situação desconfortável, que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Ou seja, estamos motivados para fazer tudo o que podermos para reduzir a dissonância, escolhendo para isso o caminho da menor resistência.
Podemos admitir, que afinal até não somos tão bons quanto pensávamos, mas é muito mais fácil racionalizar ou dar um desconto ao feedback negativo. Desculpamos a nossa menor performance com factores que estão para além do nosso controlo, como clientes difíceis, ou a fonte do feedback, etc. “Nós não somos o problema, mas sim os nossos chefes.”
Assim, o efeito do feedback do gestor pode assumir várias funções menos aquela a que se pretende. Mais grave, é quando na mesma reunião é discutido o vencimento e a performance. O colaborador ouve ainda menos do que está a ser dito. Ele está concentrado no que é importante para ele e no seu vencimento.
A solução é inverter o processo. Superar os conflitos de percepção, ao inverter os papéis. Deixar o colaborador conduzir a reunião, no que respeita ao feedback da performance de ambos e à definição de objectivos. Ou seja, ter os colaboradores a fazerem a sua própria avaliação antes da revisão. Não iniciar a reunião com a avaliação do gestor sobre o desempenho do colaborador, mas com a pergunta: "Como foi no ano passado?".
Para que evitar o problema de interpretação, é mais fácil perguntar e de levar os colaboradores a concordarem com o que está a ser dito.
Onde existem lacunas, pergunte aos colaboradores para arranjar formas de enfrentá-las. Para além de algumas ideias interessantes, eles estarão mais dispostos a assumir a responsabilidade por seu sucesso. A mesma dinâmica psicológica se aplica quando os colaboradores definem os seus próprios objectivos.
Revolta na Bounty, ou o grande motim, provavelmente é isso que está a pensar. No entanto, quer se trate de avaliação de desempenho, planos de desenvolvimento, ou objectivos, ainda é prerrogativa da função da gestão, decidir se elas são ou não adequadas. No entanto, quando a gestão tomar a sua decisão, ela só faz sentido se incorporar o ponto de vista do colaborador.
Não pretendo explicar como funciona a mente humana, mas sim mostrar uma maneira mais fácil e menos stressante de gerir, . A responsabilidade pela gestão de desempenho, é colocado onde ele pertence – no colaborador. O gestor deixa de ser o motorista, para passar a treinador.
Embora esta abordagem funcione com a maioria esmagadora das pessoas, existem sempre alguns que não gostam ou não querem assumir responsabilidades. Nestes casos, o melhor a fazer é passar uma mensagem muito directa e clara. Com esta atitude, não quer dizer que a empresa não conserve as pessoas que são responsáveis por os resultados. A verdade, é que é muito mais fácil quando elas definem os objectivos e avaliação de desempenho. Enquanto gestores, o melhor que podemos fazer por elas, é dar-lhes a oportunidade de exercer opções de carreira noutro lugar.
JSG - 8/Fev/2010
(Jacobs C.)
Embora o feedback positivo seja agradável, não melhora o desempenho, na medida que internamente nós já somos levados a fazer o melhor que pudemos. O feedback negativo ou não tem nenhum efeito ou prejudica o desempenho.
De acordo com a ciência, a nossa mente em vez de gravar a nossa experiência do mundo, ela cria-a. Cada um de nós tem a uma percepção própria dos acontecimentos. Os gestores tendem a ver as coisas de uma maneira e os colaboradores de outra, especialmente quando se trata de deficiências no desempenho e do feedback que usamos para o enfrentar.
Ao longo das nossas vidas, cada um de nós constrói uma auto-imagem, e a positiva é fundamental para o nosso bem-estar. O feedback que entre em conflito com ela cria uma situação desconfortável, que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Ou seja, estamos motivados para fazer tudo o que podermos para reduzir a dissonância, escolhendo para isso o caminho da menor resistência.
Podemos admitir, que afinal até não somos tão bons quanto pensávamos, mas é muito mais fácil racionalizar ou dar um desconto ao feedback negativo. Desculpamos a nossa menor performance com factores que estão para além do nosso controlo, como clientes difíceis, ou a fonte do feedback, etc. “Nós não somos o problema, mas sim os nossos chefes.”
Assim, o efeito do feedback do gestor pode assumir várias funções menos aquela a que se pretende. Mais grave, é quando na mesma reunião é discutido o vencimento e a performance. O colaborador ouve ainda menos do que está a ser dito. Ele está concentrado no que é importante para ele e no seu vencimento.
A solução é inverter o processo. Superar os conflitos de percepção, ao inverter os papéis. Deixar o colaborador conduzir a reunião, no que respeita ao feedback da performance de ambos e à definição de objectivos. Ou seja, ter os colaboradores a fazerem a sua própria avaliação antes da revisão. Não iniciar a reunião com a avaliação do gestor sobre o desempenho do colaborador, mas com a pergunta: "Como foi no ano passado?".
Para que evitar o problema de interpretação, é mais fácil perguntar e de levar os colaboradores a concordarem com o que está a ser dito.
Onde existem lacunas, pergunte aos colaboradores para arranjar formas de enfrentá-las. Para além de algumas ideias interessantes, eles estarão mais dispostos a assumir a responsabilidade por seu sucesso. A mesma dinâmica psicológica se aplica quando os colaboradores definem os seus próprios objectivos.
Revolta na Bounty, ou o grande motim, provavelmente é isso que está a pensar. No entanto, quer se trate de avaliação de desempenho, planos de desenvolvimento, ou objectivos, ainda é prerrogativa da função da gestão, decidir se elas são ou não adequadas. No entanto, quando a gestão tomar a sua decisão, ela só faz sentido se incorporar o ponto de vista do colaborador.
Não pretendo explicar como funciona a mente humana, mas sim mostrar uma maneira mais fácil e menos stressante de gerir, . A responsabilidade pela gestão de desempenho, é colocado onde ele pertence – no colaborador. O gestor deixa de ser o motorista, para passar a treinador.
Embora esta abordagem funcione com a maioria esmagadora das pessoas, existem sempre alguns que não gostam ou não querem assumir responsabilidades. Nestes casos, o melhor a fazer é passar uma mensagem muito directa e clara. Com esta atitude, não quer dizer que a empresa não conserve as pessoas que são responsáveis por os resultados. A verdade, é que é muito mais fácil quando elas definem os objectivos e avaliação de desempenho. Enquanto gestores, o melhor que podemos fazer por elas, é dar-lhes a oportunidade de exercer opções de carreira noutro lugar.
JSG - 8/Fev/2010
(Jacobs C.)
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