Avaliação de Desempenho

Uma avaliação de desempenho é provavelmente o evento menos desejado e aguardado na empresa, tanto para os gestores como para os colaboradores. Ninguém gosta de dar feedback difícil ou recebê-lo. Pior ainda, os estudos mostraram que as revisões raramente resultam numa melhoria do desempenho.

Embora o feedback positivo seja agradável, não melhora o desempenho, na medida que internamente nós já somos levados a fazer o melhor que pudemos. O feedback negativo ou não tem nenhum efeito ou prejudica o desempenho.

De acordo com a ciência, a nossa mente em vez de gravar a nossa experiência do mundo, ela cria-a. Cada um de nós tem a uma percepção própria dos acontecimentos. Os gestores tendem a ver as coisas de uma maneira e os colaboradores de outra, especialmente quando se trata de deficiências no desempenho e do feedback que usamos para o enfrentar.

Ao longo das nossas vidas, cada um de nós constrói uma auto-imagem, e a positiva é fundamental para o nosso bem-estar. O feedback que entre em conflito com ela cria uma situação desconfortável, que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Ou seja, estamos motivados para fazer tudo o que podermos para reduzir a dissonância, escolhendo para isso o caminho da menor resistência.
Podemos admitir, que afinal até não somos tão bons quanto pensávamos, mas é muito mais fácil racionalizar ou dar um desconto ao feedback negativo. Desculpamos a nossa menor performance com factores que estão para além do nosso controlo, como clientes difíceis, ou a fonte do feedback, etc. “Nós não somos o problema, mas sim os nossos chefes.”

Assim, o efeito do feedback do gestor pode assumir várias funções menos aquela a que se pretende. Mais grave, é quando na mesma reunião é discutido o vencimento e a performance. O colaborador ouve ainda menos do que está a ser dito. Ele está concentrado no que é importante para ele e no seu vencimento.
A solução é inverter o processo. Superar os conflitos de percepção, ao inverter os papéis. Deixar o colaborador conduzir a reunião, no que respeita ao feedback da performance de ambos e à definição de objectivos. Ou seja, ter os colaboradores a fazerem a sua própria avaliação antes da revisão. Não iniciar a reunião com a avaliação do gestor sobre o desempenho do colaborador, mas com a pergunta: "Como foi no ano passado?".
Para que evitar o problema de interpretação, é mais fácil perguntar e de levar os colaboradores a concordarem com o que está a ser dito.

Onde existem lacunas, pergunte aos colaboradores para arranjar formas de enfrentá-las. Para além de algumas ideias interessantes, eles estarão mais dispostos a assumir a responsabilidade por seu sucesso. A mesma dinâmica psicológica se aplica quando os colaboradores definem os seus próprios objectivos.

Revolta na Bounty, ou o grande motim, provavelmente é isso que está a pensar. No entanto, quer se trate de avaliação de desempenho, planos de desenvolvimento, ou objectivos, ainda é prerrogativa da função da gestão, decidir se elas são ou não adequadas. No entanto, quando a gestão tomar a sua decisão, ela só faz sentido se incorporar o ponto de vista do colaborador.

Não pretendo explicar como funciona a mente humana, mas sim mostrar uma maneira mais fácil e menos stressante de gerir, . A responsabilidade pela gestão de desempenho, é colocado onde ele pertence – no colaborador. O gestor deixa de ser o motorista, para passar a treinador.

Embora esta abordagem funcione com a maioria esmagadora das pessoas, existem sempre alguns que não gostam ou não querem assumir responsabilidades. Nestes casos, o melhor a fazer é passar uma mensagem muito directa e clara. Com esta atitude, não quer dizer que a empresa não conserve as pessoas que são responsáveis por os resultados. A verdade, é que é muito mais fácil quando elas definem os objectivos e avaliação de desempenho. Enquanto gestores, o melhor que podemos fazer por elas, é dar-lhes a oportunidade de exercer opções de carreira noutro lugar.


JSG - 8/Fev/2010
(Jacobs C.)